Category: образование

Category was added automatically. Read all entries about "образование".

Пантагруэль2

Интересный текст (Почему вокруг одни идиоты?)

https://www.facebook.com/alexandra.polyushkova/posts/1255628987816693?hc_location=ufi
Alexandra Polyushkova
14 декабря в 16:58 · Москва ·
Почему вокруг одни идиоты?
(Риторический вопрос).
Мы привыкли всё примерять на себя, опираться на собственный опыт. По себе меряем людей, с которыми общаемся, ожидая от них схожего (или хотя бы адекватного) уровня понимания.
Мы закладываем высокий уровень ожиданий в создаваемые нами продукты. Нам очень хочется быть понятыми. И чтобы наши сервисы, товары или услуги были востребованы. Но что-то упорно идёт не так.
Прежде чем расстраиваться и обижаться, задайте себе вопрос: а в состоянии ли ваш собеседник вас понять? И готова ли ваша аудитория адекватно оценить то, что вы им предлагаете?
Collapse )
Пантагруэль2

оценка эффективности службы персонала 6


Оценка эффективности HRслужбы

 

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
 

Тематические разделы:
Менеджмент : Оценка эффективности деятельности HR-служб

Источник: журнал Отдел кадров, Минск

Автор: Володина Наталья (эксперт портала)

Дата публикации: 17.03.2009

Наталья, один из дискутируемых вопросов в среде HR — оценка эффективности HR-отдела. Вопрос, возможно, будет звучать гипотетически, но готов ли российский бизнес и сами работники HR к такой оценке?

Вопрос непростой. Длительное время HR-директора находились в привилегированном положении. Поясню: когда директор по маркетингу защищает свой бюджет перед акционерами, он аргументирует необходимость инвестиций в продвижение продукции повышением узнаваемости бренда, ростом продаж и дистрибуции. Директор по персоналу при защите бюджета расходов на персонал (который, отмечу, составляет до 30% от общих затрат компании) чаще всего говорит об эмоциональных последствиях: увеличении лояльности сотрудников, повышении их удовлетворенности и т.д., редко проводя взаимосвязь между этими понятиями и эффективностью бизнеса.

Думаю, что акционеры и управляющие директора испытывают потребность в оценке эффективности систем управления персоналом, что касается руководителей HR-служб, то все больше и больше HR-директоров понимают необходимость этого. Ведь для того, чтобы убедить коллег и руководство, что служба персонала - это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит вклад в развитие бизнеса, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды). Становится понятным, что ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, все имеет свою стоимость и должна в итоге приносить прибыль компании, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также: разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие организационной структуры компании, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что сегодня, в самом начале 21 века в современной России не так много HR-служб, которые по-настоящему являются стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране, да и молодостью самой профессии HR-специалиста, которая только вступает во второе десятилетие своего развития.

 

Кто заинтересован в оценке и что она вообще может дать? Существует мнение, что зачастую в такой оценке заинтересованы сами HR-ы, чтобы обозначить свою значимость для компании, ведь на уровне обыденного сознания HR-отдел причисляют к затратным подразделениям.

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Заинтересованными лицами в оценке деятельности HR-службы являются:

  • акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что «нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить»,
  • топ-менеджеры компании, которые заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях,
  • сами HR-службы, стремящиеся, как вы сказали, оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

    Деятельность HR-службы оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на результативность деятельности других подразделений компании, а потому ее ценность не всегда может быть очевидна.

    Важно понимать, что клиентами HR-службы являются все подразделения компании, а служба персонала как таковая занимается «производством» и «продажей» услуг в области управления персонала линейным руководителям. Естественно, такие внутрикорпоративные «клиентские» операции не переводятся в натуральное денежное выражение, но, тем не менее, задачей именно HR-директора является планирование своей деятельности, определение ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в человеческий капитал, оценка уровня возврата инвестиций, измерение эффективности всей HR-деятельности и отдельных HR-проектов, сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз и означает «продавать услуги», т.е. знать потребность внутреннего клиента, стоимость оказываемых ему услуг и их значимость для клиента.

    Приведу такой пример. Давайте представим, что на одном из мероприятий встречаются два руководителя служб персонала компаний, работающих на одном рынке. Общаясь, они выясняют, что уровень текучести персонала у них в компаниях составляет 7%, при том, что средний уровень по рынку – 10%. Скорее всего, они пожмут друг другу руки и разойдутся. А обоим стоило бы задуматься, что именно позволяет им сдерживать текучесть персонала на уровне 7%. Возможно, в компании А компенсационные пакеты, предлагаемые сотрудникам, превышают аналогичные на рынке на 10%, т.е. если средняя зарплата тренинг-менеджера 30 000 рублей, то в компании А такой специалист получает 33 000 рублей, чем и обуславливается то, что сотрудники не покидают эту компанию.

    В компании Б отлично налажена система управления персоналом: внедрены адаптационные мероприятия, функционирует учебный центр; компания является привлекательным работодателем (Brand Employee), что позволяет компании предлагать компенсационный пакет ниже рынка, допустим, тот же тренинг-менеджер зарабатывает здесь 27 000 рублей. Таким образом, в компании Б ежемесячно экономится до 20% от ФОТ (фонда оплаты труда) в сравнении с компанией А. Эти средства могут реинвестироваться собственниками в развитие бизнеса, приобретение новых активов и т.д. А ведь их наличие в нашем примере – заслуга грамотной политики в области управления персоналом в компании Б.

     

    Кстати о затратности. Ваше отношение к формированию HR-бюджета? Не секрет, что многие руководители HR-отделов предпочитают получать фиксированные сумму, чем что-то доказывать, оперируя цифрами.

    Бюджетирование расходов на персонал организации является сегодня одной из компетенций современного HR-директора. Бюджет HR-службы проектируется на основании ежегодного Плана работы с персоналом, который, в свою очередь, нацелен на достижение компанией поставленных бизнес-целей.

    Чтобы защитить бюджет HR-службы перед акционерами компании, необходимо обосновать всего две вещи:

  • важность статьи расходов как таковой;
  • целесообразность предлагаемого объема расходов.

    Существует следующие варианты классификации расходов на персонал: по типу расходов и по виду HR-деятельности (подбор, обучение и т.д.).

    Посмотрим на примере: допустим, расходы на командировку внутреннего тренера с целью проведения обучения сотрудников регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором случае – к статье «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат является более удобным по той причине, что в ходе обсуждения бюджета членам бюджетного комитета будет удобней работать с цифрами, а HR-директор сможет лучше обосновать расходы на командировки применительно к обучению сотрудников, в отличие от необходимости обоснования общей суммы затрат на командировки, куда также входят стоимость поездок на подбор сотрудников, проведение кадрового аудита регионального представительства и т.д.

    Бюджет – это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуется представлять бюджет на рассмотрение в следующем виде: первая страница – сжатая информация, содержащая наименование статей и совокупную сумму расходов, далее – расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета обратятся в случае необходимости.

    Также во время защиты бюджета необходимо быть готовым к вопросу сокращения статей, а именно к вопросу, насколько расходы по конкретной статье могут быть сокращены. Практика показывает, что опытный HR-директор может заранее прогнозировать вопросы акционеров и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего, это касается новых статей бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть готовы заранее, и только в этом случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя HR-службы из «головной боли» в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников организации, задача же HR-директора грамотно рассчитать объем вложений.

     

    Расскажите о наиболее известных инструментах оценки и по возможности прокомментируйте каждый. Какие вы применяете в своей работе?

    Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения компании в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор в профессиональном сообществе нет единства и в вопросе об измеримости многих HR-функций.

    Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.

    Экспертная оценка. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т.д. Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.

    Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital). Данный показатель рассчитывается по формуле: ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%. Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

    Метод бенчмаркинга. HR-Benchmarking – это сравнение показателей в области управления персоналом с опытом других компаний. Таким образом, при использовании этого подхода показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях-участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. Исследование проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с неготовностью компаний предоставлять вовне конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

    Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала.

  • Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
  • Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
  • Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
  • Показатель удовлетворенности - число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
  • Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

    По мнению консультантов, методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.

     

    Теперь несколько слов о показателях оценки экономической эффективности деятельности службы персонала.

    Финансовые показатели:

  • Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников. Формула: HCRF = Доход / FTE
  • Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании. Формула: HEVA = (Доход без налогов – Стоимость персонала) / FTE
  • Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). Формула: HCCF = Общие затраты на персонал / Оборот
  • Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность «среднего» работника организации. Формула: HCVA = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / FTE
  • ROI человеческого капитала (Human Сapital Return on Investment). Формула: HCROI = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / Зарплаты и премии
  • Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов. Формула: HCMV = (Рыночная стоимость ЧК – Балансовая стоимость) / FTE

     

    Показатели эффективности HR-функций:

    Приведенные ниже показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры.

    1. Бюджет HR службы

  • Затраты на обучение как % от затрат на персонал
  • Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % затрат на персонал
  • Затраты на внешних провайдеров как % затрат на персонал

    2. Поиск и подбор персонала

  • Движение персонала (% общего количества увольнений и перемещений от общей численности)
  • Текучесть кадров (% уволенных по собственному желанию от общей численности)
  • Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего количества уволенных)
  • % уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.)
  • % уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нерудоспособность, смерть и др.)
  • % вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий)
  • Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место
  • Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, шт
  • Среднее время заполнения вакансии, дней
  • Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.)

    3. Мотивация и стимулирование

    Количественные показатели оценки:

    3.1. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

  • Продажи на сотрудника
  • Прибыль на топ-менеджера
  • Фонд оплаты труда как % от оборота
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подраздедения/отдела (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату Компании (от общей численности сотрудников)
  • Наличие в организации системы грейдов
  • Стоимость льгот и компенсаций как % от совокупного компенсационного пакета

    3.2. Удовлетворенность сотрудников:

  • Доля постоянных выплат (как % от общих затрат на оплату труда)
  • Соотношение фиксированной и переменной частей
  • Зависимость роста доходов от роста продуктивности
  • Разница в окладах худших и лучших среди равных
  • Показатель текучести персонала
  • Процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)

    3.3. Привлекательность предложения на рынке

  • Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации
  • Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами
  • Конкурс на открытую вакансию
  • Коэффициент принятия предложений кандидатами

    Качественные показатели:

  • Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметром)
  • Исследование организационной эффективности
  • Экспертные заключения и наблюдения

    4. Обучение и развитие персонала

  • Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы)
  • Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года)
  • % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию
  • Затраты на обучение одного сотрудника, руб.
  • Средняя стоимость одного часа обучения, руб.
  • % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, охваченных системой наставничества/ коучинга (от общей численности сотрудников)
  • % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ)
  • Стоимость обучения в процентах к выплатам
  • Общее число тренинговых часов
  • Среднее число тренинговых часов на сотрудника
  • Количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам

    5. Кадровый резерв

  • % вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв)
  • % позиций, на которые имеется кадровый резерв
  • % резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва)
  • Текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как % от общего состава резерва)

    6. Оценка персонала

  • % позиций для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей
  • % сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем, и др. (от общего числа сотрудников)
  • % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников)
  • % сотрудников, проходящих независимую оценку: прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников)
  • % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку)
  • % сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации:оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку)

     

    Что касается моего опыта, то мы занимаемся оценкой деятельности HR-службы немногим больше года. Мы начали с накопления информации о ряде показателей, после этого определили, какие показатели действительно демонстрируют результат от проведения HR-мероприятий.

    Приведу в пример экономические показатели деятельности нашего Учебного центра. К показателям, которые рассчитываются и анализируются 1 раз в квартал (во время процесса бюджетирования будущего периода) относятся:

  • Общие затраты на обучение, руб.
  • Затраты на обучение как % от затрат на персонал, %
  • Общее число тренинговых часов, час.
  • Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы), час.
  • Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года), час.
  • Численность работников, охваченных внутрифирменным обучением; чел.
  • % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников), %
  • Затраты на обучение одного сотрудника, руб.
  • Средняя стоимость одного часа обучения в Учебном центре, руб.
  • % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников), %
  • % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ), %

    Работа с данными показателями позволяет делать выводы о политике обучения в компании:

  • В ходе подготовки бюджета и обоснования затрат на развитие персонал,
  • Для выявления как эффективных программ, так и тренингов, требующих доработки,
  • При выборе внешнего партнера по обучению: тренинговой компании или тренера.

     

    Большинство инструментов западные. Требуют ли они какой-то адаптации или возможно требуется адаптация самой компании к этим инструментам, чтобы они давали какие-то полезные результаты?

    Все зависит от самого инструмента оценки. Если это инструмент инвестиционного анализа, как расчет возврата на инвестиции (Return on Investment) в обучение или в персонал в целом, то об адаптации говорить не стоит, т.к. данный инструмент универсален. Если же компания определяет для себя ряд показателей, изменение которых будет в будущем отслеживаться, то имеет смысл выбирать только те показатели, сведения о которых доступны и рассчитываются в компании.

    Важно сказать о тех трудностях, с которыми директор по персоналу может столкнуться, оценивая показатели эффективности HR-политики.

    1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации HR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды HR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в выделении и прописании алгоритмов расчетов необходимых показателей.

    2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. Необходимо разрешить данную ситуацию, иначе будет сложно разнести затраты между подразделениями. Необходимо договариваться внутри компании о том, куда отнести, например, затраты на оплату труда временного персонала, нанятого на время проведения региональной маркетинговой акции: на затраты HR-бюджета или маркетингового бюджета.

    3. Фактор удаленности результата во времени. Результат многих проектов удален во времени и, таким образом, не всегда очевидно, когда ожидать эффекта и как «обсчитывать» его по прошествии времени. Также необходимо учитывать то, что анализ ведется в условиях отечественного бизнеса, который является нестабильным: быстро меняются люди, алгоритмы и методы управления.

    4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т.к. в лучшем случае обладает информацией только об опыте западных компаний, что не совсем актуально для российской компании, работающей в условиях национальной экономики.

    5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Такое сопротивление возможно, когда сотрудники HR-службы не понимают важности и необходимости проводимой оценки. Директор по персоналу должен мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить подчиненных в их полезности.

    Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом, на основании своего опыта могу порекомендовать следующее:

  • выберите показатели, алгоритм расчета которых вам понятен и информация по которым доступна,
  • накапливайте по ним информацию,
  • отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного времени: квартала, полугода, года,
  • анализируйте динамику показателей.

     

    Все ли возможно и необходимо (из того, чем занимается HR-отдел) измерять в количественных показателях?

    Я считаю, что измерить можно все HR-функции. Но измерение ради измерения никому не нужно. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед оценивающими. Тем HR-специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, я бы порекомендовала начать с измерения наиболее понятных им HR-функций: например, проанализировать скорость и качество подбора, обучения, эффективность корпоративного мероприятия.

    Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

     

    Существует мнение, что оценка эффективности HR-отдела и оценка работы каждого сотрудника HR-отдела — разные вещи и что зачастую все сводится как раз к оценке сотрудников. Что вы думаете об этом?

    Часть показателей на уровне HR-стратегии можно просчитать и без оценки работы каждого сотрудника HR-служба, но картина не будет полной. На практике большинство компаний как раз начинают именно с оценки деятельности HR-специалистов, что является первым шагом на пути оценки эффективности HR-политики в целом.

     

    Корректно ли ставить такой вопрос — за кого играет HR-директор и в целом отдел — за владельцев, руководство или за сотрудников. Вопрос возник в ходе обсуждения темы буллинга и моббинга на работе. Английский специалист выразил сожаление, что частенько британские HR-менеджеры, не только не защищают работников от руководителей самодуров, но и помогают в организации травли сотрудников.

    Действительно, часто приходится слышать рассуждения о том, чьи же интересы представляет HR-менеджер в организации. Для меня ответ очевиден: в своей деятельности директор по персоналу должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании, согласуя с бизнес-интересами устремления топ-менеджеров и ожидания сотрудников.

     

    В одном из английских журналов было написано о том, как один сотрудник пришел к руководителю решить вопрос, а тот в свою очередь порекомендовал ему обратиться в HR-отдел. Сотрудник ответил, что ему не очень хочется беспокоить людей из HR-отдела. Насколько важен, по вашему мнению, вопрос позиционирования HR-отдела?

    Позиционирование службы персонала среди других подразделений организации, формирование ее внутрикорпоративного бренда - является одной из задач HR-директора. При этом важно помнить, что статус службы персонала во многом зависит, в том числе, от ее руководителя. Занимаясь формированием бренда службы персонала внутри компании, прежде всего, необходимо определить стратегические приоритеты, предназначение службы персонала в контексте стратегии развития всей компании. На данном этапе можно использовать любые доступные маркетинговые инструменты: стремитесь к расширению количества своих внутренних клиентов, повышению степени ух удовлетворенности, рекламируйте свои успехи.

    В сегодняшних условиях очень важно не только принимать правильные решения, но и грамотно доводить их до сведения сотрудников. Продвижение HR-решений ничем не отличается от продвижения проектов в целом: существует определенный набор правил и методов «продажи» проектов, решений и программ. В этом случае клиентом выступает персонал, и необходимо ориентироваться на него. Важно четко осознавать, что любые управленческие решения могут быть загублены в корне, если не будут поняты сотрудниками. Осознанные решения продвигаются гораздо легче и быстрее.

    Инструментами донесения принимаемых решений являются различные способы коммуникации с сотрудниками: личные встречи, статьи во внутрикорпоративной газете, размещение информации на внутреннем сайте, оповещения по электронной почте. Безусловно, их выбор зависит от многих факторов: культуры компании, технической оснащенности, квалификации персонала, особенностей организации бизнеса.

    На любом этапе работы с персоналом очень важно понимать, что HR-решения необходимо «продавать», их надо уметь позиционировать и управлять ими.

     


    Материал размещен на сайте HRM.RU

Пантагруэль2

оценка эффективности службы персонала 4

Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы


Источник: Справочник по управлению персоналом [1]

 

Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами. Многие руководители при реализации кадровых мероприятий наверняка сталкивались со следующей ситуацией. На предприятии проведен кадровый аудит, выявлены “узкие места” в управлении персоналом, определена стратегия развития сотрудников, разработана кадровая политика, выделены финансовые ресурсы на ее реализацию. Однако реализованная программа через полгода-год не принесла ожидаемого эффекта, и многие проблемы остались нерешенными.

 В чем причина такого явления? В некомпетентности исполнителей? В неправильно расставленных приоритетах? Или в том, что мы просто не анализируем реализуемые мероприятия и вовремя не вносим коррективы в процесс управления персоналом?

Для того чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо разобраться, на что же направлена деятельность HR-служб. В идеале усилия менеджеров по персоналу должны привести к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных показателях развития производства:

 


  • экономической эффективности;

     

  • количественной и качественной укомплектованности кадрового состава;

     

     

  • степени удовлетворенности персонала работой в организации;

     

     

  • косвенных показателях (производительность труда, текучесть кадров и т.п.).

     

     

 

Измерение и оценка эффективности – обязательное условие успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами. Регулярная оценка эффективности работы HR-службы позволяет:

 


  • выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;

     

  • устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;

     

     

  • отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;

     

     

  • принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;

     

     

  • планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.

     

     

 

Возникает закономерный вопрос: как определить эффективность использования человеческого ресурса, а значит, и эффективность работы кадровой службы предприятия?

ОАО “Кировский завод по обработке цветных металлов” производит оценку эффективности работы службы персонала по двум направлениям:

 


  • эффективности использования человеческого ресурса;

     

  • результативности процесса управления персоналом.

     

     

 

Первое направление связано с реализацией целевой программы по развитию человеческих ресурсов, второе – с процессом прохождения процедуры сертификации по системе менеджмента качества ИСО 9001 : 2000. Рассмотрим подробнее оба направления.

 

Критерии эффективности использования человеческого ресурса

 

В январе 2003 г. на предприятии была принята и начата реализация целевой программы “Управление развитием человеческих ресурсов до 2005 года”. Определены цели, поставлены задачи, намечены кадровые мероприятия, а для измерения эффективности реализации данной программы установлены показатели по следующим разделам:

 


  • производительность труда;

     

  • затраты на персонал;

     

     

  • оптимизация численности;

     

     

  • эффективность работы с персоналом;

     

     

  • мотивация труда;

     

     

  • развитие персонала.

     

     

 

Подробнее система показателей изложена в Приложении. Фактически достигнутые значения показателей сравниваются с плановыми (установленными расчетным путем), на основании чего делается вывод об эффективности проведенных мероприятий.

 

Критерии результативности процесса управления персоналом

 

Наряду с анализом статистических показателей проводятся социологические исследования, позволяющие выявить степень удовлетворенности персонала работой в организации.

Для того чтобы оценить результативность работы HR-службы, в компании был формализован процесс управления персоналом, разделенный на два подпроцесса (см. рисунок).

Как видно из схемы, основной задачей управления персоналом является обеспечение процесса производства и управления квалифицированным персоналом.

Оценка деятельности HR-службы по набору персонала

Чтобы оценить результативность мер, направленных на достижение этой цели, в компании были разработаны критерии оценки. Показатели, характеризующие результативность деятельности HR-службы по набору персонала, учитывают процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой ( Рн ).

Компетентность принятых рабочих определяется исходя из требований к профессии, разряду и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким критериям, как образование, опыт работы, необходимые умения и навыки.

Показатель Рн рассчитывается следующим образом: Рн = К1 : К2 х 100% ,

где К1 – количество принятых работников, у которых компетентность по какому-либо параметру не соответствует требуемой; К2 – общее количество принятых работников за отчетный период.

На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала (например, среднее значение Рн ), сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Расчеты по предложенной формуле могут производиться следующим образом. Например, за месяц в компании было принято 20 работников, компетентность 5 из них не соответствовала требуемой. За отчетный период значение показателя составит: Рн= 5 : 20 х 100% = 25% .

Норматив показателя Рн для предприятия установлен в размере 15%. Учитывая то, что полученное значение показателя за отчетный период превышает допустимую норму, необходимо, во-первых, проанализировать причины отклонения, а во-вторых – принять соответствующие меры по устранению несоответствий. Например, направить принятых работников с показателями компетентности, не соответствующими принятым в компании стандартам, на дополнительное обучение.

Коэффициент количественной укомплектованности кадрами ( Кук ) – это показатель, характеризующий количественную сторону деятельности по привлечению персонала. Он наиболее актуален для предприятий с высокой текучестью кадров. Кук рассчитывается по формуле: Кук = К1 : К2 ,

где К1 – среднесписочная численность персонала за отчетный период; К2 – количество необходимого персонала (по штатному расписанию).

 

Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала

 

Показатель, характеризующий результативность деятельности HR-службы (Рк), направленной на обучение персонала, напрямую зависит от процента работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения.

Рк = Р1 : Р2 х 100% ,

где Р1 – количество работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения; Р2 – количество работников, прошедших обучение за отчетный период.

Например, за отчетный период на предприятии обучилось 120 человек, из них 100 работников повысили эффективность труда. В этом случае Рк = 83%. Также проводится анализ значений показателя в динамике, устанавливается норматив. Далее выявляются причины отклонений фактических значений показателя от нормативного и осуществляются корректирующие действия.

Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях должны быть установлены критерии оценки (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). Для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения.

 

Результативность деятельности HR-службы по оценке персонала

 

Показатели, характеризующие деятельность HR-службы по оценке персонала, различны для рабочих и специалистов. При оценке рабочих используется коэффициент квалификации персонала ( Ккв ), при оценке специалистов (по результатам аттестации) – качественная укомплектованность кадрами ( Ккук ).

Коэффициент квалификации является основой для планирования обучения рабочих: Ккв= Ккв1 : Ккв2 ,

где Ккв1 – средний разряд рабочих по определенной профессии; Ккв2 – средний разряд работ по определенной профессии.

Значение данного коэффициента должно стремиться к 1.

Показатель качественной укомплектованности кадрами является основой как для планирования потребности в персонале, так и для планирования обучения руководителей, специалистов и служащих: Ккук= Ккук1 : Ккук2 ,

где Ккук1 – количество работников, компетенция которых соответствует требованиям занимаемых должностей; Ккук2 – количество работников, подлежащих аттестации.

 

Преимущества предложенной системы

 

Одним из основных условий реализации системы по оценке результативности работы HR-службы является регулярный сбор и анализ данных. На Кировском заводе система оценки эффективности управления персоналом действует непродолжительное время, но уже можно сделать определенные выводы об ее эффективности. Например, по результатам проведенной оценки была усовершенствована система обучения и оценки сотрудников. Отметим также, что критерии оценки результативности могут меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом.

На взгляд автора, предложенная система оценки может быть применена как на крупных и средней величины предприятиях, так и на малых предприятиях, где уделяется внимание работе с персоналом и возрастает необходимость оценки эффективности деятельности HR-службы.

Приложение Показатели для определения эффективности работы HR-службы


Пантагруэль2

оценка эффективности службы персонала 3


Методы оценки эффективности службы персонала


О методиках оценки эффективности работы кадровых служб компаний эксперты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х. Однако стандартного способа для проведения оценки подразделения по управлению человеческим ресурсом нет не только в России, но и в других странах мира.

   Чаще всего при оценке эффективности работы кадровых служб используются: экспертная оценка, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса.

Экспертная оценка

Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса – выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы могут быть как общими («Довольны ли вы деятельностью HR-службы?»), так и конкретными («Насколько профессионально было проведено мероприятие?»). Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Однако минус ее очевиден – неизбежная субъективность оценок участников анкетирования.

Модель Ульриха

Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала:

1.Показатель производительности – выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника.
2.Показатель измерения бизнеспроцессов – скорость реализации бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний.
3.Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив – аналог ROI.
4.Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.
5.«Организационные возможности ». Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании.

Методика Филипса

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

1.Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.
2.Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.
3.Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4.Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
5.Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

ROI

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

1.Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.
2.Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.
3.Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.
4.Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 %

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.*

Плюсы и минусы метода

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

__________________
* Например, оценивается качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников/число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100 %. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников – все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100 %.

Галина Погодина

Источник: kadrovik.ru

25.03.2009

Пантагруэль2

оценка эффективности службы персонала 2


29.07.08 13:48

Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно

Автор Мария Лукьянчикова
Источник: компания AXES Management

Сейчас все большее число компаний проявляет интерес к комплексной оценке эффективности своей деятельности. Важной составляющей такого рода аудита является оценка эффективности управления человеческим ресурсом в компании. Руководителей компаний все чаще волнует вопрос, а какова реальная отдача от реализуемых в области управления персоналом  программ.

С целью оценки нематериальных активов, которыми они обладают, компании проводят регулярный мониторинг показателей эффективности в области управления персоналом. Для того, чтобы правильно интерпретировать значения показателей, необходимо знать и оценивать не только результаты, полученные в компании, но и сравнивать их с соответствующими показателями на рынке. Инструментом, позволяющим проводить такого рода сравнение, является HR-бенчмаркинг (от англ. benchmark – точка отсчета, отметка). Он представляет собой процедуру измерения и сравнения показателей работы своей компании с другими.

Существуют 2 основных вида HR-бенчмаркинга:

  1. по объективным показателям – направлен на оценку эффективности работы службы персонала (например, обзоры заработных плат);
  2. по субъективным показателям (например, опросы удовлетворенности).

Объективные показатели

Одним из примеров внешнего бенчмаркинга по объективным показателям является исследование «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы», проводимое компанией AXES Management среди отечественных и зарубежных компаний. Результаты исследования представляют собой отраслевую статистику более чем по 100 показателям, описывающим ключевые HR-задачи (подбор и расстановка, мотивация и удержание, обучение и развитие, HR-бюджетирование). Применение данного инструмента позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности с аналогичными показателями работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности.

В данной статье мы рассмотрим наиболее часто используемые HR-показатели. По данным исследования «AXES Monitor. 2007» самыми распространенными KPI`s HR-служб компаний являются:

  1. Выполнение бюджета затрат на персонал компании.
  2. Текучесть кадров.

Затраты на персонал

Вопрос о том, сколько мы тратим на персонал, нужно ли сокращать или наоборот увеличивать расходы, волнует руководителей многих компаний. Ориентиром здесь могут служить показатели уровня затрат лидеров отрасли.

По данным исследования «AXES Monitor. 2007» средние затраты на персонал сильно варьируют в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Так например, наибольший удельный вес HR-затраты имеют в финансовом секторе, наименьший – на производстве [см. рис 1]. Сравнение с западной статистикой говорит о том, что такая картина является типичной (хотя затраты на персонал в России примерно вдвое ниже): в США HR-затраты в производстве составляют 25%, а в финансовом секторе – 43% от выручки (данные отчета Human Capital Management: the CFO’s Perspective, CFO Research Cervices & Mercer HR Consulting, 2003).

Рисунок 1. Затраты на персонал в разных отраслях 2006 (как процент от выручки, медиана).

Текучесть персонала

Текучесть кадров издавна является головной болью руководителей многих компаний. Высокая текучесть приводит к потере важных знаний, технологий, компетенций. Компании приходится тратить значительные средства на поиск и подбор нового персонала, его обучение и адаптацию. Отсутствие текучести также вызывает снижение эффективности бизнеса, поскольку часто затрудняет приток новых идей и подходов.

Статистика исследования «AXES Monitor. 2007» показала, что наибольший процент текучести наблюдается среди компаний розничной торговли [см. рис. 2].

Несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям сотрудников сохраняется для различных отраслей бизнеса. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и особых категорий работников (продавцы, кассиры, рабочие). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. И как следствие, сотрудники более привязаны к своей компании.

Рисунок 2.

Субъективные показатели

Важную информацию о качестве работы с персоналом, ведущейся в компании, дают опросы удовлетворенности сотрудников. И здесь также не обойтись без бенчмаркинга, т.к. факторы привлечения и удержания сотрудников имеют четко выраженную отраслевую специфику и во многом зависят от региона, в котором располагается компания. Значения бенчмарок, т.е. «норм удовлетворенности», будут различаться и для отдельных факторов удовлетворенности.

Пример

Несколько лет назад в одной из компаний проводилось исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Получив абсолютные значения индекса удовлетворенности (ИУ)* руководство компании-клиента было удивлено. Получалось, что сотрудников меньше всего устраивал уровень дохода, хотя размеры вознаграждения в компании были высокими относительно среднерыночных, а лучше всего дело обстояло с обучением (см. рис. 3).

После сопоставления результатов опросов удовлетворенности с данными бенчмаркинга рисунок кардинально изменился. Оказалось, что недовольство сотрудников размером вознаграждения значительно меньше, чем в других компаниях. Зато ИУ системой аттестации и обучением находится на уровне средних значений. Таким образом, использование результатов бенчмаркинга позволило сделать точные выводы и направить ресурсы компании на решение действительно актуальных задач.

Рисунок 3. Индекс удовлетворенности

Многочисленные опросы удовлетворенности, проведенные среди клиентов AXES Management, позволили заметить следующую тенденцию. Большинство сотрудников организаций, как правило, недовольны размером своего вознаграждения. Причем уровень этой «неудовлетворенности» существенно варьируется в зависимости от категории персонала (см. рис. 4). Так, на производственных предприятиях ИУ уровнем доходов среди рабочих составляет 67%, а у руководителей – 21%. В управляющих компаниях значения данного показателя существенно выше.

Знание бенчмарок удовлетворенности для разных категорий персонала в рамках одной отрасли позволяет руководству определить, какие направления работы с сотрудниками являются действительно проблемными и требуют немедленных действий, а какие – находятся в норме. Таким образом, результаты исследования дают возможность правильно расставить приоритеты в работе с персоналом.

Рисунок 4. ИУ уровнем доходов на производственных предприятиях

Представленные здесь данные отражают лишь небольшую часть показателей, используемых в HR-бенчмаркинге. Выбор тех или иных бенчмарок для применения в работе кадровой службы во многом определяется стратегией и политикой компании в области управления персоналом.

***

Использование данных бенчмаркинга дает HR-специалистам и топ-менеджерам компаний надежную, объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми. Можно провести аналогию с приборной панелью автомобиля. Отметки на ней позволяют определить местоположение, скорость и направление, в котором вы движетесь. Они также позволяют предвидеть и своевременно решать те проблемы и трудности, которые могут возникнуть.

Наш опыт показывает, что отечественные компании все чаще применяют HR-бенчмаркинг в своей работе вслед за западными организациями, где подобная практика существует уже не один десяток лет.

*Индекс удовлетворенности = % положительных ответов – % отрицательных ответов.